出品/联商网

撰文/袁则

德弘资源掌控下的大润发，正在加速整合行动。

日前，据内部人士透露，大润发吊销华中大区，并入华东和华南，现在已经执行完毕。详细的安排是，驱逐华中大区，湖南湖北市场并入大润发华东大区，而原华中区所笼罩的川渝市场门店将并入大润发华南区；别的，东北区域及西北陕甘宁区域的门店，也将并入大润发华北大区，现在尚未完全落实，但基本偏向已经确实。

而有大润发内部人士还透露，管理上，店仓合一的门店也将无底薪计件，降薪20%。一切似乎都是在营运上挤出水分，在营业没有突破之前，“省”，仍是当务之急。

01

延续性的降本增效

在5月20日晚间，大润发母公司高鑫零售宣布了从阿里巴巴剥离出来后首份年度业绩报告，数据显示，2025财年(2024年4月1日至2025年3月31日)，公司收入为715.52亿元，同比微降1.4%；净利润达3.86亿元，同比扭亏为盈。

而拆解数据可以发明，在这一财年，高鑫零售毛利为172.36亿元，同比下降4.0%，下降净值7.22亿；毛利率为24.1%，上年同期为24.7%，同比镌汰0.6%个百分点；别的，租金收入镌汰0.86亿，其他收入及其他收益金额11.3亿元，下降净值3.32亿元，三项收入进项累计下降11.4亿元；而能扭亏为盈，焦点是通过大幅度镌汰用度开支。

数据显示，本财年，高鑫零售销售及营销开支152.32亿元，相比上年镌汰29.46亿元，减幅高达16.2%。其中，单优化门伙计工用人结构和模式一项就比上年同期镌汰了9.81亿元，负现金流量门店应计的减值损失比上年同期镌汰了11.48亿元；而行政用度为17.09亿元人民币，同比下降净值5.42亿元，同比下降了24%。

显然，“省”成了焦点词，用行业术语叫“降本增效”。不过，在“节约”和“开源”两个维度上，“节约”是有限的，“开源”是未来，也会有更大的挑战。

而节约的操作，似乎昭示着行业之痛。

从现实来看，业绩的分子下滑，支持人效、坪效、费效的分母一定要受到针对，这也成了绝大大都公司的一定选择。以是我们看到当下古板零售常用的三板斧：

(1)减人。先是门店，人效向标杆门店学习，你几多业绩配几多人；然后到区域、再到总部，到财务、IT、工程等每个工种所有搂一遍，能省的省，能并的并，能兼职的兼职；总部有用率指标，然后层层下放。以致许多公司泛起了极其极端的情形。

(2)缩面积。哪些可以拿出去支解，招商，增添收益；或者大店变小店，再差些直接关店。

(3)减用度。员工福利少一些，原来一些员工运动镌汰、薪资降一降，奖金标准调一调，然后营销用度降一降，水电费严酷管控。

由此，也催生出了深度精益化、极致人效、一岗多能、时段在岗控制、员工外包等等步伐，许多公司往往是上有政策，下有极致。

而上面的许多征象，往往是综合爆发的。

诚然，由于难，各人才想去改变，但怎样拿捏度，是真正挤出“水分”，然后坚持一定的效率冗余，这很要害！不然，企业对员工省，员工对主顾冷，最后很容易走进死循环。

02

挑战在大卖场转型

对大润发来说，已往的“一站式购齐”“标准化的大店”模式，在新的时代效率下，店型和规模成了桎梏。

财报显示，阻止财年尾，高鑫零售共有门店505家，修建面积约1349万平方米，店均2.67万平方米，其中65%为租赁门店，35%为自有物业门店；而概算店均，2025年店均销售1.42亿元，同比2024年概算1.54亿下降7.8%，整年思量节沐日按400天概算，日均销售35.5万，而这一销售额，现在一些超市预计用3000~6000㎡的面积即可以承载，而这也意味着在两万多方的卖场中，大宗的商品和大宗的物业面积是无效的，但依然需要消耗人力和物力举行维护，而业绩下滑的情形下，各方面都要省。

以是我们看到媒体宣布关于大润发的文章中，能看到许多来自下层员工对「责任制」的诉苦，PDA作业、出排面、包货、线上送货、应对种种检查等。

对企业来说，这是一场模式转型需要一定面临的内外挑战。

就外部竞争来说，一、二线都会，购物中心甚至都已经由剩，大润发基本失去了群集人流的优势，而连带的问题是线外招市肆肆质量的下降，一定也会带来收入的下降；而在三、四线都会，大润发应该尚有一定的群集效应，但随着电商、折扣商业一直下沉，随着抖音、快手、小红书等移动互联网消遣方法的渗透，加上大型商业项目也在一直下沉，门店的人流优势也正一直遭遇挑战。

从数据上看，高鑫零售所有505家门店中，6.4%位于一线都会、18%位于二线都会、48.9%位于三线都会、19.4%位于四线都会、7.3%位于五线都会，一、二线都会门店数占比缺乏25%，而可能下沉市场的漫衍，还能够给高鑫零售一定的缓冲机会。

但大卖场这一业态效率未来要走向何方，对高鑫零售来说始终是个挑战！由于目今的门店结构中，大润发门店465家、大润发Super门店33家、M会员市肆7家，92%的大润发卖场怎样转型，压力重重。

显然，“省”会有天花板，而一旦极端，员工的对主顾的冷暴力是SOP标准无法测知的，那对企业的品牌危险将会更为严重。

03

未来仍需探索

而关于未来生长偏向，此次财报宣布高鑫零售新任管理层对外做了明确。董事会主席华裕能体现，在零售行业竞争日益强烈确当下，客流是高鑫零售生长的基本。高鑫零售通过打造“天天低价+社区生涯中心”模式，团结商品力的提升，优化卖场动线，提升客户体验。在做好精益运营同时，高鑫零售也将运用现代手艺和数字化工具，实现本钱、效率和服务的平衡。

这些亮相，算是对未来情形的一样平常归纳综合，事实，德弘资源“入主”大润发也仅有一个季度罢了，从操盘其他收购项目来看，德弘资源在收购项目的操盘提升，经常以“深度投后管理+价值创立”为焦点战略，通过深度介入企业谋划，从治理、效率、财务、生态四个维度重构价值，最终以“上市公司并购/工业整合”实现退出，显然，未来尚有很长的路要走。

从业态上看，大润发明在的有两个支点：

一是大润发Super。财报数据也显示，商业模式基本跑通，同店销售额同比增添5.9%，高于公司旗下其他业态的平均水平。未来也将成为高鑫零售新开店的主力业态。果真资料显示，大润发Super的面积在1500平方米至3000平方米之间，精选5000-8000款商品，其中凌驾1000款商品坚持恒久低价。

二是M会员店。财报显示，高鑫零售本财年会员收入0.36亿，同比增添0.2亿元，增幅125%，增添主要由于会员店扩张及会籍数增添，高鑫零售并未披露会员店的业绩、续费率，但就新增四家会员店带来的增添而言，M会员店同样面临系列压力。

而这两部分，相关于重大的存量，现在增量拉行动用也有限，但从逻辑上，也算是创业寻找第二曲线，未来仍需一连迭代。

从华裕能亮相的战略上看，高鑫零售确定了“低价”“商品力”“客户体验”“手艺及数字化工具”几个要害词，但关于大润发来说，已往这几个词一直有较量好的用户心智，怎样让它们焕发新的时代活力，拥有新的门店形象载体，对大润发新管理层来说仍然挑战不小。

而比照行业里如永辉大面积关闭尾部分店，全力走品质零售蹊径，如沃尔玛凸显山姆会员业态，鼎力大举生长配套的前置仓，对标奥乐齐及盒马NB开社区店，大润发也需要团结自身资源现实及能力，走自己的路。

而此次大区调解，我们仍可以视为大润发举行内部优化的一部分，切合德弘资源“深度投后管理”的做法，其未来在大卖场业态上的转型，M会员店及大润发Super上的升级，可能才是焦点。接下来，大润发的自我调改也一定会一连举行。